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Retrospektive-Methoden: Formate für jede Teamlage

4. Oktober 2026 · Redaktion · 9 Min. Lesezeit

Retrospektive-Methoden sind Formate, die einer Phase der Retrospektive eine bestimmte Frage geben, etwa das Segelboot, der Seestern oder Start, Stop, Continue. Sie ersetzen keinen Ablauf, sondern füllen ihn: Die Formate in diesem Artikel gehören vor allem in die Phase, in der das Team Daten sammelt.

Das Format ist nicht der Kern einer guten Retrospektive. Entscheidend ist, dass am Ende eine Maßnahme steht, die umgesetzt wird. Ein neues Format hilft, wenn die Antworten vorhersehbar geworden sind.

Woher die Formate kommen und was sie gemeinsam haben

Retrospektive-Methoden lassen sich in einen Ablauf einordnen, den Esther Derby und Diana Larsen 2006 in ihrem Buch „Agile Retrospectives“ beschrieben haben: Einstieg, Daten sammeln, Einsichten gewinnen, Maßnahmen beschließen und Abschluss. Was diese fünf Phasen bedeuten, erklärt der Artikel über die Retrospektive.

Für jede Phase gibt es eigene Formate. Ein Teil stammt aus der Praxis von Moderatorinnen und Coaches und ist nirgends verbindlich festgelegt; für andere gibt es eine benannte Quelle, etwa für den Seestern. Die Sammlung Liberating Structures umfasst (Stand Oktober 2026) 43 Formate für Gruppen, von denen sich einige für Retrospektiven eignen. Gemeinsam ist allen guten Formaten: Sie stellen eine Frage, auf die jede Person still für sich antworten kann, bevor die Gruppe spricht.

Sieben Retrospektive-Methoden im Überblick

Die folgenden sieben Retrospektive-Methoden decken typische Lagen eines Teams ab: Start, Stop, Continue, Segelboot, Seestern, 4L, Mad, Sad, Glad, Zeitstrahl und What, So What, Now What. Die ersten fünf gehören in die Phase Daten sammeln, der Zeitstrahl ebenfalls, What, So What, Now What führt durch drei Phasen hindurch.

Start, Stop, Continue

Das Team teilt eine Fläche in drei Spalten: Was sollten wir anfangen? Was sollten wir lassen? Was sollten wir beibehalten? Jede Person schreibt still Karten zu den drei Spalten, danach werden sie vorgelesen und geordnet.

Das Format ist in einer Minute erklärt und führt direkt zu Maßnahmen, weil jede Karte schon eine Handlung beschreibt. Eine Karte wie „Code-Reviews am selben Tag erledigen“ unter Anfangen ist fast schon die fertige Maßnahme; es fehlen nur Name und Termin. Damit eignet es sich für die erste Retrospektive und für kurze Termine. Seine Schwäche: Es überspringt die Frage nach dem Warum. Wer nur Start, Stop, Continue nutzt, beschließt Maßnahmen gegen Symptome. Plane deshalb nach dem Sammeln einige Minuten für die Ursachen ein.

Segelboot

Das Team zeichnet ein Segelboot auf dem Weg zu einer Insel. Die Insel steht für das Ziel, der Wind für das, was das Team antreibt, der Anker für das, was es bremst, und die Felsen vor der Insel für Risiken, die noch kommen. Jede Person klebt ihre Karten an die passende Stelle des Bildes.

Das Segelboot eignet sich für Teams, die ein gemeinsames Ziel haben, etwa ein Produktziel oder einen Termin. Das Bild nimmt Schärfe aus schwierigen Themen: Ein Anker ist leichter auszusprechen als ein Vorwurf. Die Felsen lenken den Blick zudem nach vorn, auf Risiken, die der Rückblick sonst nicht erfasst.

Seestern

Der Seestern teilt einen Kreis in fünf Felder: Weitermachen, Mehr davon, Weniger davon, Aufhören und Anfangen. Patrick Kua hat das Format 2006 beschrieben als Alternative zu einer reinen Einteilung in „lief gut“ und „lief schlecht“.

Der Vorteil gegenüber Start, Stop, Continue liegt in den Abstufungen. Nicht alles, was nicht gut lief, muss ganz aufhören; manches braucht nur weniger Raum, und manches Gute verdient mehr davon. Der Seestern passt zu eingespielten Teams, die über Feinheiten sprechen wollen, und zu Lagen, in denen ein radikales Aufhören übertrieben wäre.

4L: Gemocht, gelernt, gefehlt, gewünscht

Das Format 4L fragt nach vier Dingen, im Englischen alle mit L: Was hat dir gefallen (Liked)? Was hast du gelernt (Learned)? Was hat gefehlt (Lacked)? Was hättest du dir gewünscht (Longed for)? Jede Person schreibt zu allen vier Fragen.

4L passt nach längeren Zeiträumen, etwa am Ende eines Projekts oder eines Quartals. Die Frage nach dem Gelernten bringt Erfahrungen an die Oberfläche, die in einer Zwei-Wochen-Retrospektive untergehen. Die Frage nach dem Gewünschten zeigt Bedürfnisse, die bisher niemand ausgesprochen hat.

Mad, Sad, Glad

Mad, Sad, Glad fragt nach Gefühlen: Was hat dich geärgert? Was hat dich enttäuscht oder traurig gemacht? Worüber hast du dich gefreut? Das Format lenkt den Blick bewusst weg von Abläufen und hin zur Stimmung im Team.

Es eignet sich, wenn die Stimmung selbst das Thema ist, etwa nach einer belastenden Phase. Dafür braucht es Vertrauen: In einem Team, in dem Kritik Folgen hat, schreibt niemand ehrlich, was ihn geärgert hat. Setze das Format deshalb nicht in der ersten Retrospektive ein und nicht, wenn Vorgesetzte mit im Raum sitzen, die sonst nicht dabei sind.

Zeitstrahl

Beim Zeitstrahl zeichnet das Team den vergangenen Zeitraum als waagerechte Linie an die Wand, mit Tagen oder Wochen als Markierungen. Jede Person klebt Ereignisse an den Zeitpunkt, an dem sie passiert sind, und markiert sie als positiv oder negativ. So entsteht ein gemeinsames Bild davon, was wann geschah.

Der Zeitstrahl eignet sich nach langen Zeiträumen und nach Vorfällen, bei denen die Beteiligten Unterschiedliches erlebt haben. Er trennt das Sammeln der Fakten von ihrer Bewertung, und erst das gemeinsame Bild zeigt, wo Ereignisse zusammenhängen. Plane dafür mehr Zeit ein als für die anderen Formate. Eine Ergänzung: Jede Person zeichnet unter die Linie eine eigene Kurve, wie es ihr in den Wochen ging. Die Kurven zeigen, wo das Team dieselbe Phase sehr unterschiedlich erlebt hat.

What, So What, Now What

What, So What, Now What stammt aus der Sammlung Liberating Structures und führt eine Gruppe mit drei Fragen durch den Rückblick: Was ist passiert? Was bedeutet das? Was tun wir jetzt? Die Fragen entsprechen damit drei Phasen der Retrospektive: Daten sammeln, Einsichten gewinnen, Maßnahmen beschließen.

Jede Frage bekommt eine eigene Runde, und die nächste beginnt erst, wenn die vorige beantwortet ist. Das Format eignet sich für größere Runden und für Teams, die zu schnell bei Lösungen landen: Es zwingt dazu, erst Fakten zu sammeln und Bedeutungen zu klären.

Welches Format zu welcher Teamlage passt

Tabelle · seitlich schiebbar →

Die Tabelle ist eine Faustregel, keine Vorschrift. Wie lange eine Retrospektive je nach Lage dauern sollte und wie du sie Schritt für Schritt leitest, zeigt die Anleitung Retrospektive moderieren.

Ein Format im Ablauf: das Segelboot in 60 Minuten

Ein Format allein füllt noch keine Retrospektive. So bettet sich das Segelboot in einen Termin von 60 Minuten ein, die Zeiten sind Faustregeln:

Tabelle · seitlich schiebbar →

Die Insel zeichnest du vor dem Termin, zusammen mit dem Ziel, für das sie steht. So muss das Team nicht erst im Termin klären, wohin das Boot eigentlich fährt. Die Felsen landen am Ende nicht im Maßnahmenplan, sondern dort, wo das Team seine Risiken verfolgt, etwa auf dem Board.

Wichtig ist der Wechsel nach dem Sammeln: Die Karten am Anker beschreiben, was bremst, aber nicht, warum. Erst die Frage nach dem Warum führt zu Maßnahmen, die an der Ursache ansetzen statt am Symptom.

Formate für Einstieg und Abschluss

Einstieg. Am Anfang hilft eine kurze Runde, in der jede Person einen Satz sagt, etwa zu einem Wort für den letzten Sprint. Passende Fragen findest du bei den Check-in-Fragen für Meetings.

Abschluss. Am Ende bewertet jede Person den Termin selbst, zum Beispiel mit der Frage „Wie viel war dir die Zeit heute wert, auf einer Skala von 1 bis 5?“ Diese Runde ist bekannt als ROTI, für Return on Time Invested. Sinkt der Wert über mehrere Retrospektiven, ist das ein Signal, am Ablauf etwas zu ändern, nicht nur am Format.

Für alle Phasen: Weitere Techniken zum Ordnen und Entscheiden, etwa Clustern und Mehrpunktabfrage, stehen in der Übersicht der Moderationstechniken.

Typische Fehler beim Einsatz von Retrospektive-Methoden

Jedes Mal ein neues Format. Wer in jeder Retrospektive ein anderes Format einführt, verbringt einen Teil der Zeit mit Erklären, und das Team konzentriert sich auf das Spiel statt auf den Inhalt. Als Faustregel: Ein Format bleibt, solange es neue Antworten liefert.

Das Format ersetzt die Einsichten. Die meisten Formate in diesem Artikel sammeln Daten. Wer direkt von den Karten zu Maßnahmen springt, überspringt die Frage nach dem Warum. Plane nach jedem Sammelformat Zeit für die Ursachen ein.

Ein Format, das nicht zur Lage passt. Mad, Sad, Glad in einem Team, das sich nicht traut, offen zu sprechen, erzeugt leere Karten. Ein aufwendiges Bild wie das Segelboot in einer 30-Minuten-Retrospektive lässt keine Zeit für Maßnahmen.

Formate ohne stille Phase. Wer die Fragen eines Formats in die Runde ruft, statt sie zuerst still beantworten zu lassen, bekommt die Antworten der Schnellen und Lauten. Jedes Format in diesem Artikel funktioniert besser, wenn alle zuerst allein schreiben und danach vorlesen.

Kein Abschluss. Ein Format, das die Wand füllt, fühlt sich produktiv an. Ohne beschlossene Maßnahme mit Namen und Termin ändert sich bis zur nächsten Retrospektive nichts.

Grenzen von Retrospektive-Methoden

Ein Format löst keine Vertrauensprobleme. Wenn im Team niemand offen spricht, liefert auch das beste Format nur höfliche Karten. Dann braucht es zuerst eine Moderation von außen und Gespräche über die Zusammenarbeit selbst.

Formate ersetzen keine Umsetzung. Die Retrospektive ist nur so gut wie die Maßnahmen, die danach tatsächlich passieren. Ein Team, das immer dieselben Punkte sammelt, hat kein Formatproblem, sondern ein Umsetzungsproblem.

Ein Format sieht nur, was das Team weiß. Ursachen, die außerhalb des Teams liegen, etwa in Freigaben oder Prioritäten anderer Bereiche, tauchen auf den Karten nur als Symptom auf. Sie brauchen Gespräche über das Team hinaus, die eine Retrospektive anstoßen, aber nicht ersetzen kann.

Nicht jedes Thema gehört in eine Retrospektive. Konflikte zwischen zwei Personen oder Fragen der Bezahlung und Beurteilung lassen sich in einer Gruppenrunde nicht lösen. Sie brauchen ein eigenes Gespräch mit den Beteiligten.

Fragen und Antworten

Quellen

1. Esther Derby, Diana Larsen: Agile Retrospectives – Buchauszug Kapitel 10 (InfoQ) (abgerufen am 3. Oktober 2026)
2. Patrick Kua: The Retrospective Starfish (2006) (abgerufen am 3. Oktober 2026)
3. Liberating Structures: What, So What, Now What? (W³) (abgerufen am 3. Oktober 2026)
4. Liberating Structures (Henri Lipmanowicz, Keith McCandless) (abgerufen am 3. Oktober 2026)